可口可乐“新可乐”的案例是一个经典的需求研究失败的案例。可口可乐为了应对百事可乐的挑战，花巨资进行范围的用户盲测，最终证明“新的”可口可乐口味比经典可乐的口味更让用户接受。然而随着新口味的可口可乐推上市场，却突然发现遭到用户的集体抵制，可口可乐公司不得已在新可乐推出没多久就全面恢复了传统可乐的供应。
其实可口可乐公司在进行用户研究的时候问错了问题，公司研究的是“用户更喜欢哪种口味”，而事实上，“用户为什么喜欢可口可乐”这个问题更值得研究。
需求洞察开始的时候，每个人都需要问一下，到底需要洞察用户什么需求?
探索性洞察与问题性洞察
企业启动需求洞察的时候，根据其目的可以分为两种情况：
第一种是企业并不知道有什么问题，一切发展都很正常。但是企业希望能够发掘一些用户的新的需求，建立自身的竞争优势。这种洞察称之为探索性洞察。比如，你从事艺术摄影的工作，最近发现艺术摄影市场竞争很激烈，这时候你希望通过用户研究，找到新的用户群或者新的用户需求，并开发相应产品满足需求。这种情况下，你并不清楚是否真的存在需求，也没有明确的目标需要解决什么问题。
第二种是企业明确知道用户的问题，但是对问题的很多具体细节和原因并不了解，希望能够对问题了解得更透彻深入一些。这种洞察我们称之为问题性洞察。比如，对企业用户来说，在企业内部沟通过程中存在沟通不畅的情况，影响工作效率的问题。虽然企业发现有这样的问题，但是并不清楚这种沟通不畅产生的原因，也不知道具体什么场景下容易产生沟通不畅的现象，因此想进一步了解这种沟通不畅是如何引起的，并希望有办法来改善，从而提高工作效率。
相对而言，问题性需求研究在企业内部更常用一些，毕竟这是由问题驱动的，企业内部可以建立明确的机制去跟踪和管控这种需求研究工作。相反，探索性需求则往往容易被忽略掉一一没有明确的目标，不知道最后是否有真正的产出，投入产出比不可预测。显然，这种研究的不确定性常常让探索性需求研究无法在企业内获得立项。
然而，在实际运营过程中，尤其是在环境剧烈变化的情景下，意外往往发生在企业觉得没有什么问题的时候，当诺基亚成为手机行业的龙头老大的时候，它并没有觉得iphone 会对它造成什么威胁。每一次变革中，被颠覆的企业并不是因为遇到了问题而被影响，往往是因为对周围的真实环境缺乏“探索”而导致落伍的。
疑惑与难题
针对问题性洞察来说，我们还可以进一步再分为两类：疑惑和难题。
所谓疑惑，指的是你对事情的运作机制不清楚，不知道事情为什么会发生，你想知道的是问题发生的原因。这种问题常常体现为“为什么”，比如你发现用户都爱使用某一种渠道去下载App，你想知道这是为什么。
所谓难题，指的是你处于一种棘手的状态，你希塑能够有办法摆脱这种状态，让事情重新回到轨道或者得到改善。这种棘手的状态有可能使你处于一种两难的选择，也可能让你不知道如何着手处理。这类问题通常会以“怎么办”的方式提出，比如涨价可能会造成用户流失，降价则可能会引起利润下滑，你希望知道应该怎样定价，才能在不造成用户流失的情况下涨价。
客户洞察：问题性洞察、探索性洞察
当企业开始进行用户研究的时候，常常围绕着难题去想办法解决，但是每一个难题背后其实都有可能有着一些新的疑惑没有得到解决。当没有找到用户变化的原因，而围绕着难题制定解决方案的时候，最终结果常常变成头疼医头，脚疼医脚，或者病急乱投医，直按甩出几个方案，一个个都试一下，万一哪个方子成功了呢?
比如，前面提到的企业希望不造成用户流失的情况下涨价，这就需要了解到底是哪些用户在付费? 他们从企业获得了什么价值，他们为什么会为获得的这个价值付费，他们觉得他们付费和价值之间匹配吗?他们还愿意为新的衍生需求付费吗? 只有首先解决这些疑惑的问题，才能够解决相应的难题。
企业想解决难题，首先真正应该花精力搞清楚的往往是疑惑。
有疑惑，企业照样可以运营，甚至可以很赚钱。在企业中，当有人提出疑惑，询问为什么的时候，虽然大家都不知道答案，但肯定会有人站出来说类似这样的话：“这个问题我们可以先放一放，这对我们目前没有什么影响，我们现在最重要的目标是要解决用户关于某一方面的问题。”
然而，每一个疑感中都有可能隐藏着用户深层次的需求，忽略疑惑，不仅意味着企业没有充分挖掘出用户的价值，还意味着企业留下了隐患一一如果有其他企业发现了疑感的原因，并有针对性地制定策略去竞争，就会抢走你的用户。而企业由于不理解竞争对手策略背后的原因，虽然有可能去模仿对手的策略，但很有可能“画虎不成反类犬”。
史玉柱在《征途》永久免费的策略推出前，由于信息泄露，被盛大抢先一周宣布旗下网络游戏永久免费。虽然盛大采用了免费的策略，但只是把这种策略简单理解成互联网常规的“免费+ 增值服务收费”的模式，缺乏对这种策略背后原因的深层次的理解——缺乏对有钱人玩网游动机的洞察。在后期的运营中，巨人网络围绕着有钱人打造的运营模式，仍然很顺利地占据了市场。
该从哪里开始?
不管是探索性洞察，还是问题性洞察，你都面临着各种不确定性。探索性洞察不必说了，连个问题都没有，即使是问题性洞察，很多情况下，当你刚接手这个问题的时候，也会有一种不知该如何着手的无力感。那么，应该如何迈出第一步呢?
小说《第二十二条军规》中提出了一个悖论： 在小说中，根据第二十二条军规，疯子才能获准免于飞行，但必须由本人提出申请; 同时又规定，凡能意识到飞行有危险而提出免飞申请的，属头脑清醒者，应继续执行飞行任务。结果第二十二条军规原来是个骗局，是个圈套，是个无法逾越的障碍。
在需求洞察的过程中，似乎也存在类似情况： 你不知道需求在哪里，你就无法去研究，而你不研究，你就不知道需求在哪里?
人如何打破这个怪圈，这个时候，我的建议是从自己已经掌握的筹码着手，制定你的计划，粗略地确定一下这次用户研究的范畴、任务和假设。
- 范畴。你需要考虑你到底要在多大范围进行你的用户洞察，你需要关注哪几类用户，你需要挖掘用户的哪些场景，你需要研究用户哪些行为?
- 任务。你的用户洞察最终要达到什么样的结果，是找到新的细分市场? 新的推广渠道? 还是找到问题的原因? 或者是验证某个方法是否满足用户需求?
- 假设。不要考虑对错，凭你的直觉设想一下你觉得可能会有什么结论： 老年人会是新的细分市场? 养老院是否会成为新的推广渠道，担心养老院服务不好是否是老人不愿意去养老院的原因?
在制定你的第一个计划的过程中，你可以把你想到的各种可能情况都写下来，不要担心对错的问题，你需要通过记录尽可能地把你想到的各种信息呈现出来，以帮助你确定下一步的方向。有两点内容需要特别说明一下：
首先，这个阶段你在做的是初步的计划，这个计划本身并不是一个最终确定的执行方案。这个计划的目的是帮助你梳理你现在能够掌握的信息，逐步明确洞察的方向，在确定范畴、任务和假设的时候，并不需要考虑得面面俱到，只需要把你能够考虑到的记录下来就可以了。简单地说，你可以把这个计划看成一个梳理思路的工具。因此，任何想法都可以写出来，而且要不停地写，不停地写。
其次，在梳理过程中，范畴、任务、和假设之间要相互补充，尽可能形成一个闭环的架构。比如，你的任务是想找到新的细分市场，你可能会假设女性用户是一个新的细分市场，这时候，针对研究范畴你就要考虑将用户细分为男性和女性分别进行研究。
当你形成了计划以后，你就有了洞察起点。我想再次强调，不要把这个计划看成是一个最终的框架，所有的范畴、任务和假设都肯定会随着你洞察过程地深入而不断调整，目前的内容只是让你迈出第一步。
当问题明确的时候，请有选择地增加不确定性
当需求本身不消晰的时候，第一步本身就是带着摸索和试探的成分。但如果一开始给出的就是目标明确的问题，该怎么办呢? 例如“我们应该如何优化页面，降低用户流失率?”
一个简单的选择就是就问题解决问题，这样非常直接，也很简单。但我的建议是在不影响解决问题的时间期限基础上，刻意让需求变得更模糊一点。因为当目的性特别明确的时候，你的视野很有可能会被目的束缚住。过于专注，往往会导致你可能会忽略掉一些重要的发现。有一个特别经典的心理学实验叫“看不见的猩猩”。实验中，实验对象需观看一小段短片，片中穿着白色和黑色球衣的两队运动员在向对方球队传球。实验对象的唯一任务，就是计算白色球衣队员传球的次数。影片中间，一个装扮成大猩猩的人走进人群中，对着镜头拍打自己的胸膛，大猩猩停留了八九秒，然后离开。实验结果表明，几乎一半的人未能发现大猩猩的存在。追踪实验对象目光转动痕迹的眼动仪测量结果显示，那些声称没看到大猩猩的人，大多数目光也曾停留在它身上——他们“看到”了大猩猩，却没能“看见”。
心理学上把这种现象称为“不往意视盲”，当你完全专注在一件事情上时，就会忽略周遭的其他事物。当你在集中精力考虑如何进行页面优化、改善用户体验的时候，可能一些同用户有关的信息就从你身边悄悄溜走了。
专注能够帮助我们尽快处理紧急的情况，但是用户洞察却不一样，用户洞察希望能够发现的不仅仅是表层的需求，而是更深层次的欲望，这需要我们把注意力的网铺得更大一些。我们常常把那些灵光一现，找到用户新需求的人称为“幸运儿”，那么他们真的仅仅是幸运这么简单吗?有什么办法可以增加幸运的概率呢?
英国赫特福德大学的心理学家理查德·怀斯曼进行了一项心理实验：他给实验对象一份报纸，要求他们数一数报纸里有多少张照片，多数实验对象都成功在几分钟内找出了所有照片。然而，多数人却忽略了报纸第二版上一段写着“不要数了，这份报纸有43 张照片”的文字。另外，还有一份半版的讯息上写着“不要数了，告诉实验者，你看到这个讯息，可以马上获得250 美元”。但实验对象也没注意到。
怀斯曼认为，过于认真负责反而可能阻碍一个人获得好运。一般人认为“认真负责”能确保一个人的执行力，是成功的重要因素，但是由于我们把所有精力都投入到了一个方向上，最后反而导致我们错过了意料之外的成功途径，我们可能因为专注过头而适得其反。
有一个笑话，说的是有个人每天都去教堂祈祷，希望让他能够中一次彩票，有一天，上帝实在忍不住了，对他说：“我一直在听你的祷告。可是最起码你也该先去买一张彩票。”企业总是希望能够发现用户新的需求，可是最起码你也该把目光从用户现在的需求上挪开，先去看一下用户的其他需求，不是吗?
设想一下这样的场景： 当你接受了研究“优化页面，降低用户流失率”的问题的时候，你花了几天时间，进行了研究，然后提出了一些页面优化建议，你向领导汇报后，领导，想了想问：“为什么非要优化页面呢?有没有其他更好的办法呢?”这时候你可能感到很委屈：“老板，当时可是你要求优化页面的啊!”
事实上，这种场景我经常遇到，而且每次遇到后，黑锅都是自己背了，所以在研究中针对问题尽可能多的增加需求的不确定性，这是血泪的经验。
提出一个好的问题
提出好问题就相当于问题解决了一半。提出好问题的过程本身就是一个思考深入的过程。我不愿意去剥夺大家思考的乐趣，不过，我可以描述一个我自己使用的问题设计模板，帮助大家提出好问题。使用这个模板，能够在一定程度上帮助大家把一个普通问题改进为一个好的问题。
这个模板只是一个框架，它的作用是帮助大家去培养提出好问题的感觉，当你熟练使用以后，你可能会发展出自己的模板，如果你有了自己的问题设计模板，我希望你能够和我分享。
目的性需求的问题改进
假设你在经营一家理发店，最近理发店的发展遇到了一些麻烦，用户流失率很高，你想通过用户积分的方式，降低用户流失率。
好了，作为老板的你提出了问题：
我们应该如何设计积分体系，才能降低用户流失率呢?
你的员工开始了头脑风暴，有员工说： 我们可以考虑设计成累进制的积分体系，用户剪发次数越多，积分越高，然后能够兑换的也就越多。有员工说： 我们可以考虑把积分设计成几种类型，有充值积分、使用积分、奖励积分、老用户积分，这样就能把各种用户区分开来，保证积分向老用户倾斜。还有的员工则开始谈论积分兑换的问题，甚至你的会计已经拿出纸笔开始测算积分成本了。
然后，你开始找老用户聊一下。
老用户A说： “积分别搞得太复杂，最好能兑换的东西实惠点。”
老用户B说：“最好你的积分能够和银行、电信的积分通存通兑。”
你准备按照员工和用户的建议实施了吗? 似乎感觉有点不太对啊?你回头反思，发现原来是你提出的问题不对，所以大家的答案似乎也是让你感觉不对，那么你应该如何提出你的问题呢?
目的性需求的问题修改模板
第一步，将问题中涉及的解决方案的部分暂时去掉。过早地明确解决方案不利于需求的洞察。在问题中“我们应该如何设计积分体系才能降低用户流失率呢?”积分体系属于解决方案，修改后的问题变成“我们应该如何才能降低用户流失率”。
第二步，如果问题是“难题”模式问题，统一改为“疑感”模式问题。简单地说，就是指如果问题是询问“怎么办”或者“如何”，统一改为“为什么”。因为，首先洞察问题的原因，才能更好地洞察用户的需求。所以问题“我们应该如何才能降低用户流失率”改为“为么用户流失率会这么高?”
第三步，修改第一步的问题，询问问题的目的——我们为什么要降低用户流失率?
经过这三步的调整：我们把目的性需求的问题修改为：
① 为什么用户流失率会这么高?
② 为什么要降低用户流失率?
现在，作为老板的你可以把这两个问题抛出来，让大家来回答，请相信我，你的员工给出的答案有时候甚至会让你大吃一惊。
探索性需求的问题改进
你还是那家理发店的老板，现在，你经营的理发店已经步入正轨了。不过最近理发店的发展遇到了一些瓶颈，你希望开发一些新的服务，为用户提供更好的服务体验。
好了，作为老板提出问题：用户来理发店，我们还能为他们提供什么样的服务? 又到了员工头脑风暴的时间，有些员工可能会说，我们让他们感到尊贵，用户一到理发店我们就鞠躬，还有些员工可能会借鉴海底捞的手法，我们可以赠送点瓜子，在等待中让他们嗑瓜子消磨时间。还有员工提出，我们的用户比较赶潮流，我们应该多开发几种新发型，让用户有更多的选择。
然后，你又开始找老用户聊一下。
老用户A可能会说：“其他都挺好的，就是价格有点贵。”你的脑子里面马上浮现出的概念是充值优惠卡，充100 返100。
老用户B可能会说：“以前给我常做头发的发型师走了。好多情况我还要再跟新给我做头的老师再说一遍。”你可能会想到建立一个老用户喜好数据表，这样不管哪位员工离职，你都能够给用户提供同样的服务。
下面，你准各按照以上：的策略进行改造了吗? 你会觉得有点问题，因为你隔壁那家足浴店搞的东西好像和你现在想做的东西一样。
看来又需要重新考虑一下问题了。
探索性需求的问题修改模板
探索性需求的问题的修改不是基于你原来提出的问题，而是从企业内部的运营内容上开始着手考虑。
第一步： 说明一下你理发店的核心产品是什么。即使是拓展新的业务，也不能彻底放弃你的核心业务。作为理发店的老板，虽然你提供各种各样的服务，但是你还是能够很快回答出你的核心服务——为顾客理发。
第二步： 在核心产品基础上问一个为什么。注意，在这里，只要问一个为什么就可以了。现在，你的问题变成“用户为什么要理发?”这个问题可能你需要思考一下，最后你给出的结论是“保持形象和心情”。
第三步： 在第二步的基础上问一个“还有什么”。这个问题是拓展用户需求的范围。比如，在这里可以问“还有什么服务或产品可以保持形象和心情?”
第四步： 仍然在第二步的基础上问一个“意味着什么”。这个问题是探索满足用户需求的价值，在这里可以问“保持好心情对用户来说意味着什么”?
现在，通过上面这个模板，我们只用4个步骤，就提出了两个问题：
① 还有什么服务或产品可以保持形象和心情?
② 保持好心情对用户来说意味着什么?
第一个问题，扩展了你研究的范围。为什么我建议只问一层为什么呢（在标准咨询方法看来其实要求问5 个为什么）? 因为通过第一层的为什么，其实是要把与你相关的第一层的间接竞争者给考虑进来。考虑间接竞争者以后，你对竞争的范畴就会有了不一样的看法。这个问题尤其适合两种类型的市场：
① 市场竞争激烈，整个市场是一片红海的市场。通过这样的问题，能够帮助企业跳出红海来看问题。
② 利润丰厚，监管逐步减少的市场。通过这样的问题，能够帮助企业发现潜在的挑战者。
第二个问题则是让你思考价值和意义。我们之所以问“保持好心情对用户意味着什么”，而不是问“为什么要保持好心情”，其核心目的是希望让用户的回答能够更发散，能够更聚焦于意义，能够阐释出更多的关联关系，而不仅仅是因果关系。
这两个问题为你提供了不同的视角，第一个问题扩展了你横向比较的视角，第二个问题则是帮助你进行更深入的思考，这两种方向都有可能会成为你下一步发展的核心引导。
如何完成关键的第二步骤
在探索性需求问题修改的四个步骤中，第-步、第三步、第四步都相对比较简单，在实际操作中最难把握的就是第二步，针对核心产品问一个为什么。
为什么要理发? 回答也可以是“因为头发长了”或者“想让头发短一点”，如果是这样的话，那么后续的两个问题就会变成“还有什么服务或产品可以让头发短一点”或“头发短一点意味着什么”两个啼笑皆非的问题。
为了避免出现这种情况，在回答这个为什么的时候，需要保持三个原则：
① 不要回答客观现象，而要回答用户感受。在描述原因的时候不要去讲现实的客观情况，而是要讲用户的目的。比如，假设你是一个面包店的老板，当你问出用户为什么要买面包的时候，你不能讲述客观的事实，因为“面包很香”，而应该讲述用户的目的，因为“能够便捷地满足口腹之欲”。
② 不要讲产品，而是要讲变成的价值和作用。不要说“用户想要加湿器”，而是要说“用户想要保持空气湿润”。
③ 价值要体现在对自己的好处上。接着上面的问题，保持空气湿润还只是一个过程，你需要进一步把这种过程变成对自已有着直接好处的结果。例如从“想要保持空气湿润”变成“想让皮肤更有弹性”。
以滴滴打车为例，初期可能考虑的问题是“如何让用户方便地打到车”，如果聚焦于这个问题，显然后续的改进思路就是不断地改进算法，提高效率，配置资源，让使用滴滴打车的人能够尽快地打到车。
那么如果按照四步法来提出问题呢?
- 核心产品是什么：协助打车服务。
- 为什么打车? 因为我们要出行，我们要去某个地方。
- 还有什么服务和产品可以帮助出行，如私家车、火车、飞机、自行车……
- 出行对人们意味着什么——旅游、奔波、回家、远离、告别、期待相逢……
这时候，当提出新问题的时候，可以发现，我们对痛点的理解已经进入到了一个更商层次的需求，我们站在更高处看问题，这时候，你的策略可能是：
- 更广泛的市场。站在出行的角度去考虑更广泛的市场，我们可以把所有的出行工具都考虑进来，甚至于包括马车、宇宙飞船。这时候你考虑的是如何用同样的算法和服务去适应更广泛的市场。你的算法，效率水平都在向更广的市场延展。
- 更深层次的理解。基于出行的目的去考虑打车，准备回家的人需要什么样的车? 旅游的人需要什么样的车? 每一种情况下，用车的需求和细节有什么差异?
当然，你还可以同时去匹配深度和广度的理解一用不同的出行手段去匹配不同的出行意义，满足人们的深层次的心理需求。
在这两种问题设计的模板中，我们都是通过圈定一个更大的范围研究目标，深入研究问题的原因、价值和意义。需要说明的是，无论是探索性需求的问题模板还是目的性需求的问题模板，都不一定只有这一种唯一的问题优化方法，每个人都可以设计开发出自己的模板框架。不过，对需求洞察来说，一个好的问题应该体现以下几个特点：
- 好的问题能够帮助你发现新的认识需求的角度。
- 好的问题能够激发去探究更深层次的原因和意义。
- 好的问题能够引发范围和层次更广的思考。
大家还可以比较以下两个问题的差异，直观的感受一下普通的问题和好的问题的区别：
娱乐：
- 普通问题：小孩子是如何玩乐高的?
- 好的问题：游戏对人类来说意味着什么?
手机：
- 普通问题： 人们是如何使用智能手机的?
- 好的问题： 人们需要什么样的智能服务?
重点不是答案，而是问题背后的意义
提出问题的目的是什么? 找到答案。
从小到大我们都是接受这样的教育，培训一种解题思维，给你问题就要马上找出标准答案。在探寻用户需求的过程中，能够找到答案当然很重要，但是找到答案过程中的思考更重要。不能找到答案并不一定是没有收获。真正有价值的是在解决问题过程中对问题的反思：
问题本身提出是否有问题?
是否还有其他的问问题的方式?
为什么要从这个角度提出问题?
是否还有其他的诠释角度?
寻找答案的过程就是在思考问题本质，发现问题内涵的过程。真正的洞察就像埋在沙砾中的真金一样，在一次次的打磨淘沥中，在一次次的反复思辨中从众多的假设中脱颖而出，沉淀下来。
直接关注答案的后果
直接关注答案最容易引发的就是抄装。抄袭他人的答案，谁的产品很成功，或者很流行，好的，我也要做一个。因为要快，要抓住窗口期，所以要立刻上马。但是，这种一窝蜂不探讨原因的“解决方法”通常都不会真正解决问题，因为他们缺乏成功者前期的深入思考，缺乏对自已所处场景差异的比较。
有时候，不仅别入会抄袭成功者的答案，成功者自己也会抄袭自己的答案。当成功者第一次找到痛点，并成功满足痛点的时候，就很容易把这种痛点移植到其他领域。我们找到了大拇指痛的原因，并成功解决了它，现在我们只要用同样的方法解决小拇指痛，这种方法怎么可能不奏效呢?
现实生活中的确可能不奏效。我的一个朋友在团购兴盛的初期，从事团购汇聚工作。他将精选的团购信息进行了汇聚，从而让用户能够一站式汇聚全网的团购优惠信息，方便了用户的选择，结果大获成功。接下来，他们考虑把这种模式从团购直接移植到优惠券上，汇聚各大商场的优惠券信息，结果却发现迟迟不能打开局面。
表面上看，优惠券似乎和团购都是-种类型，但回过头来看，可以发现团购对用户来说是大额折扣，对商家来说也能够形成预收款，这些都是成功的关键。而对优惠券来说，折扣力度小，吸引力不强，对商家来说，优惠券发出去了，用户不一定会用，转化率低，这样很难满足商家的需求。其实原因并不是那么让人不可思议，似乎逻辑上就应该是这样。但是当初优惠券上线的时候，大家却一致通过，这形成了思考的盲点。
成功者对成功因素的总结虽然具有一定价值，但是成功者只有在经历失败以后，才能更清楚地认识到当年成功中的各种必然、偶然因素，才能对用户的需求有更透彻的洞察。
用问题去了解用户
现在你已经初步有了几个想解决的问题，但你不可能直接去问用户这些问题。你不可能找一个用户，然后问他： 你觉得游戏对你来说意味着什么? 用户显然不能回答这些问题，用户能够回答的只是跟他个人相关的一些具体的体验经历，对于更抽象的用户需求要研究者自己给出答案。所以你需要开始规划你的研究提纲，明确需要了解的用户信息。围绕着你最终想知道的问题，把你的问题一层层分解开，逐步与用户的经历关联起来。
你需要设计一套了解用户的问题提纲，帮助你在后续分析过程中能够获得必要的用户信息。
用户洞察并不是学术上的类似于结构化的定性研究，学术研究中有时候为了避免偏差，是不允许随意修改问题提纲的。而在用户洞察中，你的提纲是可以随着洞察的深入不断修改的。
你在研究的过程中，会随着与用户的互动交流而不断产生新的想法，你会把新的想法再一次融入你的提纲中，并在与新的用户交流时使用。因此，你的提纲要保持灵活性和可拓展性。
但是，你的问题提纲不能像散文一样东一个问题，西一个问题。规划问题提纲的时候，你需要设计一个结构体系，一层层地分出目录结构，这样能够帮助你清晰地展现问题的层次。
根据我个人的经验，如果你有一定的用户洞察经验，你的提纲在整个客户研究的过程中框架并不会出现很大的修改，框架的细节会有一些内容上的增补，但这并不会影响最终分析使用。
一般来说，问题提纲可以按照从普遍到具体、从行为到心理、从现象到原因，从理性到感性的层次来设计。下面让我们看一个关于在线教育问题的框架示例。
一、核心问题：
①用户是如何理解教育的?
②教育的在线化对用户意味着什么?
二、基本情况 ：
①姓名、年龄、性别、职业、职位、学历。
②平时的时间安排。
③目前是处于一种什么样的状态之中。
④希望有什么改变。
⑤目前这个生活阶段的生活重心。
⑥希望学习、提升的内容。
三、使用情况：
①电脑、网络电视、手机使用情况。
②教育类型、选择的标准和依据、教育带来的价值、希望实现的目标（短期、长期）。
③教育场景（家庭内、家庭外）、学习频次。
④针对每一种场景描述： 过程中的环节描述，环节之间的行为逻辑，过程中的问题，原因是什么?
⑤过程前后的附加环节（比如： 参加辅导班来回的交通）。
⑥过程中的情绪： 愤怒、沮丧、放弃、绝望/惊喜、认可、轻松。
⑦最认可的内容，最不认可的内容。
四、在线教育决策：
①对在线教育所包含内容的理解。
②是否考虑过在线教育，哪些内容会考虑使用在线教育的方式。
③购买价格和决策。
④购买前后最担心的问题，最看重在线教育的优势是什么?
⑤哪些情况会让你坚持下来。
问题框架可以帮助研究者把希望研究的核心问题分解成希望了解的用户的问题。在问题设计的具体过程中，虽然每一个项目研究的侧重点有所不同，但是对用户的研究总体上还是有一定模式可循的。针对用户的问题-般可以分为以下六个方面的内容，你在设计问题提纲的过程中，可以根据自身研究课题的性质，有选择地挑选想了解的内容然后组成问题提纲：
一、基本情况。
用户的基本人口学特征、家庭情况、工作情况、兴趣爱好、日常情况等。
说明： 了解用户基本情况，对用户可以初步打上特征标签，能够帮你确认是否用户能够满足研究需求，在后续分析过程中，也可以作为分类标签进行使用。
二、行为描述。
用户的决策、购买、使用流程如何（包含现在的和期望的），每一个环节有什么更细分的子环节，每一个子环节包含的动作及与其他内容的互动，以及消耗的时间。
说明： 了解用户的行为及场景能够更好地与用户接触、引发用户往意，同时能够最大限度地减少用户的交易成本，促使用户选择。
三、场景及影响因素描述。
用行为发生的场景是什么样的，不同场景是否对行为有影响，除了场景因素，用户购买和行为还会受到哪些因素的影响，不同因素的影响力差异如何。
说明： 了解场景及影响因素能够更好地把握用户需求产生的外因，了解什么驱动用户购买，什么阻止用户行动，了解用户需求产生的真实动机。
四、心理及情绪描述。
用户的情绪类型，用户在行为或者互动过程中的每一个环节的情绪交化，用户对产品整体的感觉和认可程度。
说明： 了解用户的情绪能够更好地判断用户在使用过程中的痛点，有助于了解用户真正的需求以及对不同需求的渴望程度。
五、偏好及思维模式描述。
用户思考问题的方式，是信息决策，还是凭直觉决策; 是自已独立判断还是参考别人的经验。在不同的场景下，用户思维模式是不同的。
说明： 用户的思维模式是用户的基础，虽然不同的人有着不同的思维模式，但是对不同细分人群而言，其用户的思维模式还是具有一定的共同性。这种思维模式，一定程度上决定了用户的决策和判断的机制和方式。
六、生活模式及价值观描述。
主要指用户坚持的原则、用户决策的依据、用户理解风险和价值大小的看法。
说明： 用户的生活模式和价值观决定了用户的选择标准。不同价值观的人对同一件事情的价值判断有可能是不一样的。比如用户不太愿意被打扰，那么说明文档就要做得简单易懂，如果用户需要随时咨询，那么呼叫电话就比较重要。
了解生活模式、价值观，再加上前面所述的用户思维模式，这样就能够更容易地进入用户角色，能相对比较准确地按照用户的思维模式去思考，基于用户的思维模型，能够最大限度地将产品人员本身的思维方式去除掉。
对问题的每一个模块都可以由大到小，层层深入地进行规划。比如，假设你研究的是智能手机，你可以考虑从电子设备、智能设备、可穿戴式设备等，智能手机的几个层次进行研究，看看用户对不同层次的概念，在行为与价值观上有什么差异。
匹配问题的方法和计划
有了好的问题，并且围绕核心问题形成一套问题框架后，接下来就是需要考虑你的研究方法了。用户研究方法可以分为二手资料研究和一手资料研究。二手资料研究主要就是案头研究，一手资料研究最常用的是访谈与观察，除此之外还有痕迹物分析、日记法等其他方法。
每一种方法都有各自的特点和局限性，比如，访谈能够了解到用户行为的原因，但是在用户描述过程中可能会出现隐藏真实行为的情况。而观察则能够看到用户的所有真实行为，但却不能够获得用户行为背后的原因和解释。因此，不能说用户洞察一定要采用哪种方法，只能说根据用户洞察的目的以及相应的资源配置情况采取不同的研究方法，有时候甚至需要使用多种方祛协同进行研究（具体方法应用将在后续章节中逐一介绍）。
明确了研究方祛以后，需要进一步完善你的执行计划，一般来说执行计划应该包括以下几个部分的内容：
1、工作阶段和时间计划。列出项目的主要阶段和各阶段的计划时间。典型的用户洞察项目包括项目启动阶段、案头研究阶段、访谈（或观察）准备阶段、用户访谈阶段、分析阶段、汇报展示阶段。一般来说，项目启动阶段和案头研究阶段会占据整个项目研究15% 的时间，访谈准备阶段占30% 的时间，用户访谈阶段占20% 的时间，分析阶段占30% 的时间，汇报展示阶段占5% 的时间。对刚开始进行用户洞察研究的人来说，在时间计划上最容易出现的问题就是对访谈准备阶| 投的时间和分析阶段的时间估计不足，从而造成了整个项目进度在执行的时候特别紧张。访谈准备由于需要确定访谈对象标准，提前预约访谈对象，有时候访谈对象还会放你鸽子，所以这部分在时间上要规划得多-些。另一个容易造成时间不足的阶段就是分析阶段，其实分析阶段形成第一稿的分析时间并不长，但是用户洞察后续需要不断地和其他部门沟通，吸取他人的意见，不断优化你的分析成果，这个时间是比较长的。
在实际运营项目的过程中，我的经验是根据项目范围，直觉上会有一个最快的完成时间，然后我会在这个时间基础上乘以2，这样基本上是一个相对比较靠谱的项目时间。大家在做用户研究项目的时候，可以先按照自己的感觉做一个时间计划，然后在执行完成后回顾一下自己的真实时间进度，从而找到自己的时间系数。
2、人员配置及分工。如果只有你一个人，那么人员配置和分工也没有什么好安排的。不过对稍微大一点的用户洞察项目，一般会分多个小组，每个小组配备2~3 个人，同期进行执行。对大一点的企业，还需要安排专门的人或者外协去执行用户约访的操作。
3、样本数量。世界上有这么多人，你不可能对每一个人都进行研究，我们只能选择一些人进行深入的研究。那么应该选择多少人呢? 理论上只要一个用户就可以完成研究。比如，如果用户对产品使用率不高，你想知道用户如何才会使用你的产品，那么这时候可以找一个最爱用你产品的特殊用户，到时会让你茅塞顿开。
有时候在项目启动阶段，你需要根据工作需求估算一个预计的样本量规模，这其实是最难以估计的，原因主要在于用户洞察的样本数量是随研究过程中逐步确定的。也就是说在研究过程中，你才能知道需要多少的样本量。不过根据我的经验，如果必须要估计一个数量规模，那么每一个项目平均完成10~20个用户研究是一个比较基本合理的样本数据。
4、辅助安排。这部分内容包括工具、场地等方面的内容。如果是访谈，需要有合适的场地，配置录音笔，并且还要安排速记。如果是观察，那么可能还需要有摄像机，照相机等设备。另外，如果你在与用户接触过程中，需要用户完成相应的任务，例如卡片分类，投射联想等，那么你还需要考虑制作一些相应的工具。
5、成本预算。成本预算是你完成用户洞察的花费。这个完全是根据项目的需要来确定的，我执行过的一个项目中，最少的一次只有1000 元，是发给10 位用户每入100 元的礼金（业内也有做一个项目一分钱都不花的成功案例，我没有碰到过），最多的一次大概在50 万左右（业内也听说过一次用户研究花费三五百万的项目，壕，不解释。），有第三方公司配合完成。
6、执行提纲。执行提纲和问题提纲不一样，它是可操作问题提纲的细化。因为有些时候，多个小组会同时进行操作，所以执行提纲更多的时候需要说明一些操作细节，保证每一组成员与用户接触的时候都能采用统一的方式。